ZOOM sur la Direction des Ressources Humaines de la NIGELEC

Juriste de formation, titulaire d’un Master 2 en Ressources Humaines et d’un MBA en management général, LY Mamadou Abdoulaye incarne une nouvelle génération de dirigeants tournés vers l’efficacité et l’humain. Entré à la NIGELEC en 2014, il en devient Directeur des Ressources Humaines en janvier 2023, avec une ambition claire : aligner les besoins stratégiques de l’entreprise avec les aspirations de ses agents, dans un contexte marqué par de grands défis énergétiques et organisationnels.

I. Présentation et Orientation  Stratégique

1. Monsieur le Directeur, pourriez-vous nous présenter votre Direction, son organisation et ses activités ?

Rattachée au Pôle Ressources, la DRH a pour principale mission de fournir à la NIGELEC les ressources humaines nécessaires à son bon fonctionnement, tout en veillant à leur développement, leur motivation et leur bien-être.

Nous gérons aujourd’hui un effectif d’environ 2 017 agents : 136 cadres, 1 419 agents de maîtrise et 462 agents d’exécution.

Pour remplir pleinement sa mission, la DRH s’appuie sur trois services complémentaires qui couvrent l’ensemble des dimensions liées au capital humain :

• Le Service Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (SGPEC) ;
• le Service Administration du Personnel et des Prestations Sociales (SAPPS) ;
• et le Service Médico-social (SMS).

Ensemble, ces trois services traduisent l’ambition de la DRH : mettre à la disposition de la NIGELEC des ressources humaines qualifiées, motivées et en bonne santé, au service de la performance et de la souveraineté énergétique.

• Service Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (SGPEC)
  Ce service a pour mission d’anticiper les besoins en ressources humaines et de garantir l’adéquation entre les emplois, les compétences et les objectifs de l’entreprise. Il définit les profils de postes, planifie les effectifs, élabore les plans de formation et la relève des métiers sensibles, développe des partenariats avec les écoles et les centres de formation. Il veille également au respect de la réglementation du travail.

• Service Administration du Personnel et des Prestations Sociales (SAPPS)
  Ce service assure la gestion administrative de la paie et des prestations sociales. Il gère les salaires, l’endettement du personnel, les avantages sociaux (logements, prêts, électricité, etc.), entretient les relations avec la CNSS et l’administration fiscale, et contrôle l’évolution de la masse salariale. Il apporte également un appui permanent au Comité d’Établissement.

• Service Médico-social (SMS)
  Ce service prend en charge la santé et le bien-être du personnel. Il organise les soins médicaux et la prévention, administre l’infirmerie et les produits pharmaceutiques, assure les contrôles médicaux, supervise les évacuations sanitaires au Niger et à l’étranger, et gère la mutuelle des agents NIGELEC.  Il entretient également des relations étroites avec les structures sanitaires et pharmaceutiques partenaires.

2. Merci de nous éclairer sur le rôle central de la DRH au sein de la NIGELEC ?

La DRH occupe une place centrale car elle est le carrefour entre la stratégie de l’entreprise et les femmes et les hommes qui la font vivre au quotidien. Sa mission première est de veiller à ce que la NIGELEC dispose, à tout moment, des compétences nécessaires pour remplir sa mission de service public.

Concrètement, la DRH assure l’anticipation des besoins en effectifs et en compétences, la gestion administrative et sociale des carrières, ainsi que la santé et le bien-être des agents. Elle joue également un rôle de garant de la paix sociale, en maintenant un dialogue constant et constructif avec les représentants du personnel.

Enfin, la DRH agit comme un appui stratégique de la Direction Générale : elle apporte son expertise dans les choix organisationnels, veille au respect de la législation et des accords collectifs, et accompagne la transformation de l’entreprise, notamment à travers la digitalisation et la modernisation de ses pratiques.

En résumé, la DRH n’est pas seulement une structure de gestion du personnel : elle est un levier de performance et de stabilité, sans lequel les ambitions de la NIGELEC en matière de souveraineté énergétique ne pourraient se réaliser.

3. Quelle orientation stratégique envisagez-vous pour la gestion des ressources humaines de la NIGELEC au cours des 3 à 5 prochaines années, notamment dans le contexte de la souveraineté énergétique ? 

Notre orientation stratégique pour les ressources humaines dans les 3 à 5 prochaines années est d’accompagner la souveraineté énergétique par :

• une montée en compétences (+30 % d’agents formés chaque année),
• une planification rigoureuse des effectifs (anticiper 250 départs à la retraite d’ici 2030),
•  La couverture des nouveaux besoins en ressources humaines liés aux projets d’électrification et à l’expansion du réseau a permis de faire passer l’effectif de 1 780 agents en 2020 à 1 942 agents en 2024. 
• la digitalisation complète des processus RH (100 % des dossiers numérisés d’ici 2027),
• un alignement permanent entre les besoins stratégiques de l’entreprise et les aspirations professionnelles des agents.

4. La gestion de la masse salariale est un enjeu majeur. Comment la DRH travaille-t-elle sur cet aspect ?

 La gestion de la masse salariale est un véritable exercice d’équilibre. Nous assurons un suivi rigoureux grâce à :

• la maîtrise des effectifs,
• l’optimisation des recrutements,
• et le contrôle permanent de l’évolution salariale.

En parallèle, nous veillons à maintenir la motivation du personnel à travers des avantages sociaux compétitifs et l’octroi de primes de motivation. 

A titre illustratif, la masse salariale a connu une légère progression au cours de la période 2020-2024. En effet, son poids dans le chiffre d’affaires est passé de 12,50 % en 2020 à 12,95 % en 2024, traduisant un accroissement modéré de la charge de personnel par rapport à l’évolution des revenus de l’entreprise. Cette évolution reste maîtrisée et compatible avec les standards de performance financière observés dans le secteur, ce qui témoigne d’une bonne corrélation entre l’augmentation des effectifs, les ajustements salariaux consentis et la croissance du chiffre d’affaires. 

II. Défis Opérationnels et Solutions

1. La NIGELEC est reconnu comme l’un des plus gros pourvoyeurs d’emploi décent au Niger. Pouvez-vous nous dire plus sur le récent concours de recrutement reporté ? Quels sont les défis qui expliquent ce report et quelle est la nouvelle feuille de route pour les futurs recrutements ?

Permettez-moi, avant de répondre, de rappeler que la NIGELEC est l’une des rares entreprises – si ce n’est la seule – à organiser régulièrement des concours de recrutement transparents. Cette pratique offre aux fils et filles du pays, armés uniquement de leur compétence et de leur mérite, l’opportunité d’intégrer l’entreprise. Nous devons en être fiers et perpétuer cette tradition, car si la NIGELEC est devenue ce qu’elle est aujourd’hui, c’est d’abord grâce à la qualité de ses ressources humaines. Nous ne devons en aucun cas abaisser ce niveau d’exigence.

S’agissant du concours en question, nous avons enregistré plus de 10 000 candidatures pour 140 postes à pourvoir. Avec l’appui de la Brigade de Recherche de la Gendarmerie, chaque dossier a été examiné à trois reprises afin d’éviter toute erreur ou omission. À l’issue de ce travail rigoureux, plus de 8 000 candidats ont été retenus et convoqués pour les épreuves écrites prévues les 5, 6 et 12 juillet 2025.

Cependant, le 19 juin 2025, l’État a procédé à la nationalisation de la société et à la dissolution du Conseil d’Administration. Dans l’attente de la mise en place des nouveaux organes de gestion de la société nationalisée, l’État nous a demandé de reporter cette opération de recrutement. Nous espérons néanmoins reprendre ce processus incessamment, avec une bonne surprise pour les candidats : un nombre de postes potentiellement élargi au regard des besoins croissants de l’entreprise.

2. Le manque d’effectifs est une réalité. Quelles solutions sont envisagées ?

En attendant l’aboutissement du processus de recrutement actuellement suspendu, nous faisons face à cette situation avec les moyens disponibles. Concrètement, cela se traduit par :

• le redéploiement des agents vers les unités où les besoins sont les plus urgents,
• le fonctionnement de certaines structures en sous-effectif de façon temporaire,
• le recours à la polyvalence pour permettre aux agents d’assurer plusieurs missions,
• le renforcement de la mobilité interne afin d’optimiser l’utilisation des compétences existantes.

Ces solutions sont transitoires, car la véritable réponse viendra avec la relance du recrutement.

3. Comment gérez-vous le personnel dans les zones isolées ou d’insécurité?

 La mobilité des agents dans ces zones constitue un véritable défi. En tant qu’entreprise de service public de l’électricité, la NIGELEC est parfois présente dans des localités particulièrement isolées. Je tiens à saluer l’engagement de nos agents qui, avec abnégation et courage, accomplissent leur mission dans des conditions particulièrement difficiles. 

En interne, les agents affectés dans ces localités y demeurent en principe trois ans. Passé ce délai, ils peuvent demander à quitter la zone. La règle est alors de remplacer une affectation en zone d’insécurité ou difficile d’accès par une autre en zone moins contraignante, ce qui limite toutefois la flexibilité compte tenu du contexte sécuritaire du pays.

Une autre contrainte concerne les agents servant dans les centrales hybrides : en raison de la spécificité des installations et du niveau d’investissement qu’elles requièrent, leur mobilité est restreinte et ils doivent tourner uniquement entre centrales hybrides.

Enfin, une réflexion est en cours pour mettre en place des mesures de motivation financière, afin de mieux reconnaître les efforts exceptionnels consentis par les agents affectés dans ces zones sensibles.

4. Comment la DRH gère-t-elle les demandes de stages ?

Encore une fois, la NIGELEC est quasiment la seule structure publique qui, sans exigence de relations particulières, offre aux jeunes Nigériens la possibilité d’obtenir un stage et de bénéficier d’un encadrement de qualité. Nous devons en être fiers et continuer à valoriser cette tradition d’ouverture.

 A ce jour, nous avons reçu 2 098 demandes de stage et avons pu en satisfaire 1 026, soit un taux de satisfaction d’environ 49 %. Ces stages concernent aussi bien des étudiants issus d’écoles et d’universités nationales ou étrangères que de jeunes en quête d’une première expérience professionnelle. »

Cet effort illustre la volonté de la NIGELEC, à travers la DRH, de contribuer à l’insertion socioprofessionnelle de la jeunesse nigérienne et de renforcer la relève pour les métiers de demain.

III. le Bien être et Engagement du Personnel

1. Le bien-être du personnel est-il une priorité?

Oui, la santé et le bien-être des agents sont au cœur des priorités de la Direction Générale et de la DRH. En 2024, le Service Médico-social a assuré près de 15 000 actes médicaux, dont 13 690 consultations. La prise en charge des accidents du travail et maladies professionnelles, les visites médicales annuelles, ainsi que des actions de prévention et sensibilisation ont renforcé la sécurité des agents. À cela s’ajoutent l’assistance psychologique, les évacuations sanitaires (près d’une centaine, dont 22 à l’étranger) et l’appui aux retraités. Autant d’initiatives qui témoignent de l’engagement de la NIGELEC à placer l’humain au centre de sa stratégie.

2. Comment évaluez-vous la performance et renforcez-vous l’engagement ?

La performance de nos agents est suivie à travers un système d’évaluation annuel qui couvre l’ensemble du personnel permanent. En 2025, ce dispositif a permis de reconnaître l’engagement de nombreux agents, avec plus de 1 239 avancements accordés.

Parallèlement, la motivation est renforcée par une politique de reconnaissance financière. 

L’engagement est également soutenu par des opportunités de formation (plus de 2 000 journées de formation réalisées en 2024), des perspectives de carrière attractives, ainsi que des avantages sociaux qui couvrent la totalité des agents et leurs familles.

Enfin, la DRH veille à maintenir un climat social stable à travers un dialogue permanent avec les représentants du personnel, condition essentielle pour préserver la cohésion et l’efficacité collective.

3. Comment fidélisez-vous les talents ?

La fidélisation de nos talents repose d’abord sur un cadre de carrière attractif : des perspectives d’évolution claires, un système de promotion basé sur la performance et l’ancienneté, ainsi que des avantages sociaux étendus couvrant la totalité des agents et leurs familles. 

Nous investissons également dans le développement des compétences : plus de 2 000 journées de formation ont été organisées en 2024, en partenariat avec des institutions nationales et internationales, afin de permettre à nos agents d’acquérir de nouvelles expertises.

Dans une logique d’amélioration continue, la DRH travaille actuellement à :

• mettre en place des mécanismes de reconnaissance non-financière (distinctions, valorisation publique des réussites),
• et développer des parcours de carrière individualisés et des programmes de mentorat pour les jeunes talents.

Ces projets visent à faire de la NIGELEC non seulement un employeur de référence, mais aussi un environnement où chaque agent peut construire un avenir durable et contribuer pleinement à la souveraineté énergétique du Niger.

4. Comment répondez-vous aux besoins de formation liés aux nouvelles technologies et à l’IA ?

Les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle bouleversent nos métiers. Pour la NIGELEC, il s’agit d’un défi clair : s’adapter ou être dépassé. C’est pourquoi nous renforçons nos formations en numérique, cyber sécurité, réseaux intelligents et maintenance prédictive, tout en développant des partenariats avec des institutions spécialisées pour anticiper les besoins de demain.

Mais au-delà de l’outil technologique, il faut rappeler une réalité essentielle : l’humain reste irremplaçable. Le paradoxe de MORAVEC l’illustre bien : ce qui est difficile pour l’homme (analyser d’immenses bases de données, calculer à grande vitesse) est facile pour les machines, tandis que ce qui est simple pour nous (percevoir, interagir, faire preuve d’empathie ou de créativité) reste un défi majeur pour l’intelligence artificielle.

C’est pourquoi notre objectif n’est pas de substituer la machine à l’homme, mais de préparer nos agents à utiliser l’IA comme un allié, en combinant la puissance des technologies avec les qualités humaines indispensables à la performance collective.

5. Comment la DRH collabore-t-elle avec les représentants du personnel ?

La collaboration avec les représentants du personnel repose avant tout sur un dialogue franc, direct et permanent. La DRH et la Direction Générale ont toujours adopté une posture d’ouverture : nos portes restent ouvertes aux représentants du personnel pour écouter, échanger et trouver ensemble des solutions aux préoccupations exprimées.

Dans la même dynamique, nous œuvrons à renforcer encore cette proximité en développant une culture fondée sur la confiance, l’écoute et la transparence. L’objectif est clair : maintenir un climat social apaisé et constructif, condition indispensable pour assurer la performance et la stabilité de la NIGELEC.

IV. Mot de fin

 Je voudrais exprimer toute ma fierté d’accompagner des femmes et des hommes dont l’engagement quotidien fait la force de la NIGELEC. En tant que DRH, je considère que notre véritable richesse, ce sont nos agents. Ensemble, nous continuerons à bâtir une entreprise moderne, performante et toujours plus proche des Nigériens.